Teambygging og dialog

Det norske fotballaget Rosenborg hadde gjennom mange år opplevd stor suksess. Mange har forsøkt å forklare bakgrunnen for denne suksessen og pedagogen Alfred Oftedal Tellhaug beskrev noe av suksessen på denne måten:

«Han (Nils Arne Eggen) komponerte et mannskap som ble godt i sum fordi spillerne hadde ulike kvaliteter. Noen sterke stoppere, noen løpssterke spillere, noen utsøkte gode pasningsspillere, noen tøffe spisser som “tør å utfordre”. Poenget er at en løpssterk spiss blir verdifull først når han spiller på lag med noen pasningssterke spillere som er sikre på at han vet hvor han skal løpe for å nå ballen. Dette kalles samhandling eller samspill.

Samhandling bygger helt og fullt på høy individuell kompetanse, og samhandling kan ikke erstatte noe som helst av den individuelle dyktigheten. [...] Sosial kompetanse er intet verdt uten den beste faglige kompetansen» (Skolefokus nr. 1/97)

“DET GODE TEAM”

Utfra det vi hittil har sagt om team og teambygging, kommer det fram en del grunnleggende krav til et godt team, og til de normer og forventninger som må råde i “det gode team”:

I et levende kor er det viktig å akseptere at det “er lov å gjøre feil”, like viktig er det å kreve at vi må lære av våre feil. Skal vi kunne gjøre det, må vi bli flinkere til å evaluere og analysere. Evalueringsarbeid er heller ikke noe enkelt arbeid, men det er viktig å ikke la vanskene med å få til en god vurdering av et prosjekt stoppe oss i å forsøke.

Det blir hevdet at det viktigste i evalueringsarbeidet ofte er en felles erkjennelse om at vi vil bort fra noe. Første vilkår for å få til en god vurdering av et tiltak, et prosjekt, en konsert, er at det blir satt av tid. Deretter må vi sørge for troverdighet og tillit i selve vurderingsprosessen. Dette kan man blant annet sikre ved å sørge for at alle vesentlige sider ved situasjonen/tiltaket er med i vurderingen, at vi altså ikke bevisst unndrar noe fra vurdering. Så må det legges vekt på å få alle aktivt med i vurderingen, også de som helst tilkjennegir sin mening i “krokene”.

Innafor dette feltet ligger den største utfordring i alle typer organisasjonsarbeid og ledelse: Hvordan få til levende samhandling som bygger på individuelle ferdigheter som i utgangspunktet kan være ganske forskjellige på så mange måter?

Et av de aller viktigste vilkår for læring er trygghet.

Den amerikanske sosialpsykologen Alfred Maslow har fått stor betydning når det gjelder organisasjonsutvikling med sin beskrivelse av menneskelige behov. Han hevder at nettopp trygghet er et av de viktigste vilkår for at vi mennesker skal fungere på en god måte. Tenk igjen på dine egne erfaringer i korsammenheng - de første øvelsene, den første konserten, den første solosangen eller oppgaven på vegne av hele koret.

Hva kan vi enkeltvis og sammen gjøre for å styrke den enkeltes trygghet?

Det viktigste grunnlaget for å skape trygghet er stadig å arbeide for en bedre kommunikasjon. Dette med kommunikasjon mellom mennesker skulle da i grunnen være enkelt - vi har våre ulike og viktige sanser og vi har språk...

Dessverre, dette er noe av det vanskeligste vi står overfor - det å formidle et budskap og være trygg på at det blir oppfattet akkurat slik du hadde ment det. Alle forskere er enige om at det du faktisk sier, ordene, slett ikke er det viktigste. Det som er det viktigste når du sender et “budskap” til andre er stemmen og kroppsspråket.

Ut fra dette er det klart at vi trenger bevisstgjøring omkring dette temaet, vi trenger kunnskaper og vi trenger øving.

Kanskje er aktiv lytting det vi mest trenger øving i for å bedre kommunikasjonen i styret eller i koret. Vi må både høre etter og stille oppfølgingsspørsmål for å være rimelig sikre på at vi har oppfattet budskapet korrekt.

Vår trening i å være negativt kritiske i skole og heim, preger oss ganske sikkert. “Du må ikke tro at du er noe...”. Tenk om det var det motsatte utsagnet som fikk lov til å sette preg på oss og våre handlinger:

“Du må tro at du er noe - noe unikt!”

Slik vi hittil har behandlet temaet kommunikasjon, har vi vektlagt holdninger og kunnskaper. Viktig for resultatet er også selv situasjonen. Hvordan foregår kommunikasjon i ditt kor? Det å tenke igjennom positive og negative erfaringer du sjøl har hatt, gir deg forhåpentligvis impuls til å utvikle bedre systemer i eget kor. Dersom diskusjonen foregår i klikker og grupper, og ikke kommer fram i plenum, dersom det kun er snakk om informasjon uten mulighet til å påvirke et resultat, er det grunn til å rope varsko! En slik situasjon vil utvikle et meget uheldig klima i koret.

I det følgende skal vi se mer konkret på styrets driftsoppgaver, og hvilke krav som stilles til god og demokratisk ledelse.

Det er leders ansvar å sørge for at styremøter blir avholdt ofte nok til å sikre forsvarlig drift av koret. Dette betyr sjølsagt ikke at du som tillitsvalgt er fratatt ansvar for å etterspørre styremøter dersom du føler at det er behov for det. Lagets vedtekter vil som oftest si noe om den retten et antall av styremedlemmene har til å kreve styremøte avholdt.

Hvordan skjer innkalling til styremøte i ditt kor? Blant Norges Korforbunds over 1000 medlemskor fins det ganske sikkert svært mange måter å gjøre dette på, og det har igjen sammenheng med en rekke faktorer:

Forslag til gjennomføring av styremøte:

Mange sekretærer har nok kjent på en viss frustrasjon på styremøter rundt om i “Kor- Norge”, eller for den del i “Organisasjons-Norge”. Noen av årsakene til problemer og frustrasjon kan være:

Dette blir feil, ikke bare i forhold til sekretærens arbeidsforhold, men også ut fra de krav vi bør sette til presise formuleringer i et vedtak. Et vedtak skal fortelle nøyaktig hva man er blitt enige om og helst ikke gi mulighet for flere tolkninger. Den beste måten å unngå slike vesentlige problemer på, er at forslag til vedtak alt er formulert før møtet starter, eller at møteleder ved avslutning av møtet foretar en oppsummering som inkluderer forslag til vedtak i saken. Det er møteleders plikt å forvisse seg om at det ikke foreligger avvikende forslag, og sørge for at eventuell avvikende stemmegivning kommer fram.

Når møtet er avsluttet og protokollen ført og godkjent, gjenstår det å gjøre vedtakene kjent for medlemmene i koret, og kanskje er noen av sakene slik at de forutsetter behandling for eksempel i medlemsmøte i koret.

Dette siste er ikke minst viktig - den gode dialogen mellom styre og kor, som er så viktig for både trivsel og framgang i koret. Det er en stor utfordring å finne gode rutiner for en slik dialog. Mange av oss har vel opplevd den litt heseblesende ordningen for slik dialog der leder eller sekretær redegjør for siste styremøte de første 5 minutter etter pause, og hvor det er så hektisk at tale forgår både på inn- og utpust og mens dirigenten bokstavelig talt puster lederen i nakken -- og -- flere kormedlemmer hvisker halvhøyt om “viktigere ting”, og venter på å komme i gang med det de har kommet for: Å synge. Dette blir igjen så veldig feil!

Dersom du har det slik i ditt kor, må du forsøke å gjøre noe med det. Det første og viktigste skrittet vil være å få en debatt i koret om forholdet mellom styre og kor, og om medlemmenes ansvar for å ta del i driften av koret. Kanskje er det aller greieste tiltaket så enkelt som å sette av rene medlemsmøtekvelder på kjøreplanen for en periode?

Dersom du spør korsangere hva/hvem som er den aller viktigste enkeltfaktor for å utvikle et kor, tror vi mange vil svare dirigenten.

Dirigenten er svært sentral når det gjelder den musikkfaglige planlegging og utvikling. Som tillitsvalgt har du et dobbelt ansvar her:

For det første å se til at dirigenten får/tar dette ansvaret, men dernest å se til at også kormedlemmene blir delaktige, ut fra sine forutsetninger, for eksempel i planprosessen. Det fins - dessverre - dirigenter som kjører sitt eget løp, eller som ikke markerer seg i det hele tatt i forhold til musikkfaglig utvikling. Igjen blir det spørsmål om dialog og demokrati.

Alle parter, men særlig dirigent og styreleder, bør føle et ansvar for en skikkelig diskusjon om den rolle dirigenten skal ha. En slik diskusjon er grunnleggende for utviklingen i det enkelte kor og bør ha som resultat en skriftlig avtale. KORHÅNDBOKA har forslag til en slik avtale, og dette forslaget bør være utgangspunkt for en diskusjon i koret.